• Mentorat en entreprise : le développement du meilleur réseau social professionnel qui soit.

    Publié le 12 septembre 2018

    A l’heure des réseaux sociaux, des réseaux professionnels, il me semble indispensable de remettre le modèle économique ENTREPRISE au coeur du débat.

    En effet, l’entreprise, ce système vivant intelligent qui se connecte en permanence en interne et vers l’extérieur en réalisant son objet social, sa mission, est un réseau social professionnel.

    Comment y faire s’épanouir dirigeants, collaborateurs et actionnaires?

    Comment donner envie aux équipiers talentueux, aux enthousiastes, d’y rester, et de s’y développer, tant personnellement que professionnellement?

    Le mentorat est à mon sens la réponse.

    Cela demande un engagement et une implication tant des dirigeants, des que des cadres dirigeants et intermédiaires et des collaborateurs.

    Cela génère une relation qui apporte tout à la fois soutien, apprentissage et développement personnel.

    Pour autant, c’est la performance globale de l’entreprise qui y est recherchée.

    Il s’agit d’une performance visant tout à la fois l’atteinte (voire même le dépassement) des objectifs fixés dans le cadre de la stratégie d’entreprise, et le développement des compétences, de la motivation et du bien-être des collaborateurs.

    Comment ?  Une approche, une posture, des outils.

    R.A.C.E. s’invite dans le débat :

    RESPONSABILITE – ALIGNEMENT – CONNEXION- EQUILIBRE.

    Une approche de l’entreprise et du leadership qui donne sa place à chacun dans une attitude responsable, alignée, et connectée, tenant compte de l’impact économique, social et environnemental. Autrement dit une approche systémique de l’entreprise, plus adaptée aux défis de notre environnement V.I.C.A. (Volatile – Incertain – Complexe – Ambigu)

    Le mentorat permet de déployer cette approche avec plus de rapidité et d’efficacité.

    La seule exigence est de prendre le temps de la rencontre, pour démarrer, puis tout au long de l’histoire.

    La posture complète l’approche, et les outils ancrent l’approche et la posture.

    DRH, dirigeants, Cabinets conseils, la démarche vous parle-t-elle ?

    Avez-vous envie d’en savoir davantage sur le mentorat et ses perspectives appliquées dans vos entreprises ?

    Avez-vous envie de vivre cette expérience R.A.C.E. avec le mentorat ?

    Je suis à l’écoute pour approfondir le sujet avec vous et envisager la meilleure recette pour votre entreprise.

  • Pourquoi développer le mentorat en entreprise ?

    Publié le 5 septembre 2018

    Aujourd’hui, nous sommes nombreux à exercer ou prétendre exercer le métier de consultant, d’accompagnant indépendant, en nous mettant à la disposition des entreprises avec une vision extérieure censée être plus objective et plus efficace.

    Nous avons tous des compétences, voire même des expertises et une expérience certaine et riche.

    Pour autant, mes dernières réflexions me mènent à la conclusion suivante : il y a besoin de gens comme nous dans les entreprises. Il y a un formidable enjeu pour nous en retournant dans l’entreprise en nous y engageant de nouveau, en y développant notre posture et cette approche désormais indispensable : le mentorat.

    Et si l’on me demandait ce que je souhaite développer au sein des entreprises aujourd’hui, tout en demeurant malgré tout à l’extérieur, je répondrais aussi : le mentorat.

    Les deux enjeux principaux du mentorat sont à mon sens les suivants :

    • Le développement de la performance globale de l’entreprise.
    • La diminution du turn-over de ses hauts potentiels.

    Le mentorat en entreprise est une relation interpersonnelle de soutien entre un mentor qui partage sa connaissance, son expérience, son expertise avec un mentoré, qui de ce fait, développe ses compétences, sa motivation et son bien-être au sein de ladite entreprise. C’est une relation qui apporte tout à la fois du soutien, de l’apprentissage et du développement personnel.

    Qu’est ce que la performance globale ?

    Il s’agit d’une performance visant tout à la fois l’atteinte (voire même le dépassement) des objectifs fixés dans le cadre de la stratégie d’entreprise, et le développement des compétences, de la motivation et du bien-être des collaborateurs.

    Qu’est ce que le mentorat n’est pas ? :

    • Il n’est pas la Formation : processus par lequel un formateur transmet de la connaissance en donnant les solutions.

     

    • Il n’est pas le coaching ; processus et accompagnement visant à développer les potentiels du coaché, dans un cadre défini. C’est le coaché qui trouve ses solutions et définit son plan d’action. Le coach n’est responsable que du cadre. Ainsi donc, le coaching peut-il être ponctuellement utilisé (si exercé par un coach professionnel) comme outil, dans le cadre du mentoring.

     

    • Il n’est pas le tutorat : il y a ici une similarité mais aussi une différence. A mon sens, le tutorat vise le transfert de compétences entre le tuteur et son « étudiant ». Il s’inscrit davantage dans le processus d’accueil et d’intégration du collaborateur, tout en assurant le développement de ses compétences pour parvenir aux objectifs fixés. On le retrouve dans les contrats de professionnalisation ou d’apprentissage, dans l’accompagnement de stagiaires ou salariés à la découverte d’un métier, l’accueil et l’intégration de nouveaux arrivants …

    Le tutorat permet ainsi d’éviter la perte de nouveaux entrants de manière précoce et de former. Aussi le tutorat peut-il être l’étape précédant le mentorat.

    Le mentorat va plus loin. Il peut utiliser des techniques de formation, des techniques de coaching ; mais il est surtout cette relation dont l’objectif est de développer chez de hauts potentiels, et plus généralement chez des collaborateurs compétents :

    • Une culture d’entreprise
    • Une posture
    • Une approche

    Qu’ils s’approprient et qui leur permettent d’être plus responsabilisés, donc plus motivés, et plus alignés à l’entreprise, donc plus performants. Enfin le corollaire de tout cela est qu’ils ont envie de rester dans l’entreprise.

    • Les outils pour mettre en œuvre l’ensemble.

    La culture d’entreprise est tout à la fois ce socle et ce produit d’un fonctionnement commun que les collaborateurs s’approprient et qui leur donne l’impression d’appartenance à une entité. Cette entité a pour eux une mission interne et externe basée sur des valeurs. Tout cela a un sens.

    La posture que le mentor développe chez son « mentoré » est celle d’un leader coach :

    • Attitude dont nous avons parlé plus haut : que suis-je prêt à faire pour être la meilleure version de moi-même en tant que dirigeant, pour le meilleur résultat possible : respect de la stratégie et des objectifs ET développement et épanouissement de mes collaborateurs.
    • Synchronisation: le leader prend le temps de s’accorder à son interlocuteur, de briser la glace. Dans le séminaire Search Inside Yourself créé par Chade-Meng Tan (ingénieur logiciels chez GOOGLE, travaillant sur la pleine conscience appliquée au Leadership), ils appellent cela « one minute to arrive » (une minute pour arriver).

    Pour la petite histoire, si vous démarrez un entretien avec un collaborateur qui vous dit que son chat est mort, sans prendre le soin de compatir et d’avoir quelques mots sur le sujet, ne soyez pas surpris qu’il ne vous écoute pas, et n’entende pas ce que vous avez à lui dire.

    • Pose de questions ouvertes : lorsqu’il a transmis une mission, une vision, et qu’il souhaite s’assurer que ces dernières sont perçues, entendues et acceptées, ses questions sont ouvertes : que pensez-vous ? de quels moyens auriez-vous besoin ? Pourquoi cela vous semble-t-il irréalisable ? Ces questions ouvertes ont le mérite, non seulement de faire réfléchir le/les vis-à-vis pour trouver une réponse donc une réponse plus pertinente et adaptée, mais également de mettre ce/ces dernier(s) en responsabilité. En effet, les réponses engagent et impliquent les collaborateurs, agissant ainsi sur la motivation.

    Si vous posez la question : « C’est compris ? » « Avez-vous des questions ? » il y a peu de chances que vos interlocuteurs vous apportent une réponse intéressante ou même une simple réponse.

    • Ecoute active c’est-à-dire qui prend soin de reformuler les propos de son interlocuteur pour bien lui montrer qu’il a compris, qui lui permet d’approfondir le sujet en allant chercher plus loin, qui manifeste ses doutes ou son acquiescement en activant son langage non verbal. Il s’agit d’une écoute attentionnée et bienveillante, qui entend aussi ce qui se voit. On peut parler d’une empathie, c’est-à-dire d’une capacité de se mettre à la place de l’autre en l’écoutant. L’empathie est une des composantes de l’intelligence émotionnelle sociale.
    • Non verbal privilégié : 90% de notre communication s’exprime dans le non-verbal à savoir : la posture du corps, le sourire, le regard, le ton de la voix. Il est essentiel de prendre soin de ces 4 éléments quand vous vous adressez à un auditoire et/ou un collaborateur. Un corps ouvert et bien planté, un sourire avenant, un regard présent et qui balaye l’auditoire, une voix posée, chaleureuse et ferme.
    • Verbal clair, précis et concis : le contenu du message doit être limpide. L’acronyme S.M.A.R.T. peut aider lorsqu’il est question d’objectifs : Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalisables Temporels.

    Je précise que le caractère atteignable s’apprécie par rapport aux capacités de l’interlocuteur, la notion de réalisable par rapport au contexte.

    • Assertivité : Le leader, le manager, a parmi ses missions premières de savoir décider. Pour ce faire, le leader/manager coach est assertif : il écoute, il échange puis décide. L’assertivité est la capacité à s’imposer dans le respect de soi et de l’autre. Comme disait Gandhi : « Il n’est pas nécessaire d’éteindre la lumière de l’autre pour que brille la nôtre ».

    Cette capacité s’analyse par rapport aux 3 attitudes présentes habituellement dans notre communication :

    • Agressivité : il en émane une intention de domination et de lutte
    • Passivité : elle se caractérise par la fuite et la soumission. On élude, on évite.
    • Manipulation : on accorde plus d’importance à la forme qu’au fond, on séduit et on manipule.

    C’est donc une posture responsable. Une fois adoptée, cette posture permet d’envisager une approche :

    L’approche :

    Elle vise à aligner le « mentoré » aussi bien à ses dirigeants (stratégie et objectifs) qu’à ses collaborateurs/équipiers (développement de compétences, de motivation et bien-être) tout en gardant à l’esprit la culture d’entreprise.

    Le résultat est la connexion tant en interne que lorsque l’entreprise se projette vers l’extérieur. Et cette connexion se fait en tenant compte de l’intelligence émotionnelle. En voici son cercle vertueux, qui peut et devrait se pratiquer tant en interne qu’en externe.

    Voici le cercle vertueux de l’intelligence émotionnelle sociale.

    1 – Présence

    2- Authenticité

    3- Professionnalisme

    4- Pertinence /justesse

    5- Partage

    6- Bienveillance/compassion

    Dans cette approche et la mise en oeuvre du cercle vertueux, trois impacts principaux doivent être gardés à l’esprit : impact économique, impact social, impact environnemental. Oui c’est l’ensemble de l’écosystème où évolue l’entreprise qui doit être pris en compte.

    Enfin, pour que se déploie tant la posture que l’approche, il y a besoin d’outils.

    Les outils

    Il s’agit principalement de communication, une communication régulière et claire qui se manifeste par : des feed-back, l’utilisation des tableaux de bord de suivi de performance, des entretiens de suivi de performance, de bilan, des partages d’expérience, des sessions de coaching, de la formation technique quand nécessaire, des sorties informelles, des petits rituels de convivialité, du team building…

    Plus que jamais le mentorat me semble être une clé fondamentale de la performance globale de l’entreprise et de la conservation de ses talents.

    NB : posture, approche et cercle vertueux sont tirés de l’approche de l’entreprise et du leadership R.A.C.E. by RACINES (pour le développement de la performance de la motivation et du bien-être en entreprise).

     

     

  • La culture d’Entreprise, une notion encore mystérieuse

    Publié le 30 octobre 2017

    Dans le cadre des formations en management et en leadership que je délivre, nous abordons la culture d’entreprise et les valeurs.

    Des chartes d’Entreprise existent bel et bien et sont au mieux et le plus souvent, remises aux collaborateurs lorsqu’ils intègrent la société. Cette charte est censée véhiculer la culture et les valeurs sur lesquelles la structure s’appuie pour fonctionner.

    Et effectivement, sur document, sur les sites « corporate » ou lors des réunions annuelles de présentation des résultats, de la stratégie et des objectifs, il est parfois question de la culture et des valeurs phares.

    La difficulté est qu’il ne suffit pas d’en parler pour qu’elle vive au sein de l’Entreprise. Lors des formations hélas, les manager ne savent le plus souvent pas de quoi il s’agit. Lorsqu’ils en ont entendu parler, ils indiquent que les mots prononcés par leurs dirigeants ne sont pas en adéquation avec la réalité vécue au sein de l’Entreprise.

    Or il est clair que les dirigeants sont non seulement responsables de cette culture mais également du fait qu’elle perdure, et cela requiert leur vigilance.

    Il existe encore peu de Tony Hsieh.

    Tony Hsieh, président fondateur de Zappos (site marchand US de chaussures pour femmes, cédé à Amazon en 2009 pour 925 millions de US dollars) accorde une telle importance à la culture d’entreprise que tout nouvel embauché reçoit une formation de 5 semaines au cours de laquelle il apprend la culture de l’Entreprise, sa philosophie, il répond au téléphone du service client pour s’imprégner de cette culture. Et la cerise sur le gâteau, c’est qu’il est payé pour cette formation et peut recevoir un bonus de 2.000 USD pour s’en aller à l’issue du training, tant il est primordial que le futur collaborateur réponde aux critères culturels de Zappos.

    • Cette démarche a vu le jour car T HSIEH a tiré les leçons de son expérience chez Link Exchange, entreprise qu’il avait co-fondée et dans laquelle aucune culture ne ressortait vraiment. Lui-même avait fini par traîner les pieds pour y venir travailler chaque jour, il ne se reconnaissait plus dans une entreprise qu’il avait pourtant créée et alors même que cette dernière était en plein essor et extrêmement rentable. Cette entreprise fut finalement cédée.

    Un cas extrême me direz-vous. Dans tous les cas il est impératif de construire un message qui fasse sens auprès de vos équipes.

    Au-delà des besoins physiques et psychologiques de l’être humain décrits par Abraham Maslow dans sa célèbre pyramide,  le sens de ce que nous faisons est primordial, A quoi contribuons nous de plus grand que nous ?

    Je connais une marque de luxe française dont la mission est d’être ambassadeur de l’excellence, excellence de la relation, de la prestation et de l’innovation. Pourquoi ? Pour être la maison de luxe dédiée à la beauté des femmes dans le monde.  Et pour ce faire, les valeurs de respect, d’excellence, d’innovation sont à l’honneur. Ca c’est une vraie vision, mission interne et externe basée sur des valeurs. Et pour connaître l’Entreprise dont il s’agit, je peux affirmer que cette culture vit à plein en son sein.

    A défaut de sens, de vision, de mission et de valeurs, il est difficile de construire une culture d’entreprise et dès lors un message puissant à véhiculer et faire vivre. Il en découle l’absence de ce supplément d’âme qui assure un socle solide permettant de faire face aux transformations incessantes, aux périodes de crise et de mener de grands projets transversaux de manière optimale.

    Et dans ces situations, le pilotage des dirigeants, forts de cette culture et du sens donné au travail collectif, peuvent ajouter de nouvelles composantes à cette culture, car cette dernière est également évolutive.

    Vous comprenez dès lors l’importance du message, de son accompagnement et de sa pertinence par rapport aux réalités de l’Entreprise.

    Donc, à vos plumes, claviers et tableaux blancs… à quoi ressemble la culture de votre entreprise ?

    Quel est l’environnement de votre entreprise : marché

    Que fait votre entreprise ? Services, production, conception ……..

    Comment ? Atouts, compétences, comportements

    Pourquoi ? Ce qui fait vibrer ? Valeurs

    Quelle identité l’entreprise a quand elle vibre ? Leader……Pure player…..

    Qui impacte-t-elle ? Clients, consommateurs…….

    Que peuvent dire les interlocuteurs de cette entreprise ? Clients, fournisseurs, consommateurs, prestataires, sous-traitants.

    Que diront ces personnes à d’autres ?

    Comment ce système évoluera-t- il à travers le temps?

    Voilà un bel atelier à mener en équipe.

    Vous pouvez également visionner quelques You Tube de Simon Sinek sur la manière entre autres dont les grands leaders inspirent l’action.

    A bientôt.

    Prochain article : quelle est la véritable valeur ajoutée du Digital ?

  • « Recettes miracles » et « règles toutes faites », que répondre à un jeune Manager ?

    Publié le 8 décembre 2016

    Que répondre à un jeune cadre dirigeant qui demande des recettes miracles et des règles toutes faites pour manager. Réponse : je peux vous proposer des outils et vous accompagner sur leur mise en œuvre. Et si vous avez l’attitude consistant à vouloir devenir la meilleure version de vous-même en tant que manager, et si vous pratiquez, pratiquez, pratiquez, développez des relations « gagnant-gagnant », l’empathie, et la construction de relations professionnelles engagées, alors, il est clair que vous approcherez du miracle.

    La réponse n’est peut-être pas glamour, mais je n’en ai pas d’autre.

    Allons voir un peu plus loin quelles sont les réalités.
    Manager à haut niveau c’est anticiper et anticiper sous-entend déjà de s’organiser et de prioriser. La palissade me direz-vous. Et bien commençons par le faire. Peu de dirigeants ont un recul sur l’organisation de leur temps et de leurs tâches.

    Par ailleurs, l’autre pilier d’un manager, d’un leader, c’est la communication. Et cette compétence n’est pas forcément innée. Quand bien-même le serait-elle qu’il demeurerait néanmoins nécessaire de l’adapter à son/ses interlocuteur(s).

    Ce qui émerge parfois dans le monde du digital, c’est la croyance selon laquelle on peut acquérir la compétence par des règles toutes faites ou des recettes miracles.

    Et pourquoi s’en étonner, les « 3 règles à suivre », les « 5 principes pour devenir leader », les 7 règles à éviter»,  se multiplient sur la Toile et pour une génération habituée au « court-termisme » ( parce que les Entreprises l’ont érigé en fil conducteur) , il n’y a qu’un pas pour croire que prise de connaissance égale compétences, savoir égal compétence.

    Or les compétences se décomposent en savoirs, savoirs-faire et savoirs-être. Par ailleurs l’acquisition des compétences est un processus, elle est progressive.

    Dans le processus d’acquisition de compétences, le premier stade se nomme l’incompétence inconsciente, ce stade où l’on ne sait pas que l’on ne sait pas. Stade dangereux car cette ignorance génère des erreurs par défaut. Second stade, celui de l’incompétence consciente : zone d’inconfort certain mais aussi premier stade de l’acquisition des compétences du fait de la prise de conscience. Puis vient la compétence consciente, étape de stabilité où l’on fait l’expérience d’une certaine fluidité, où la performance et la satisfaction se rejoignent. Enfin, la compétence inconsciente qui représenterait (selon les études) 10.000 heures de pratique.

    Exemple : je prends connaissance de trois règles destinées à développer mes capacités managériales. Si je ne ne me pose pas les bonnes questions sur la pertinence de leur application dans mon environnement professionnel, et dans l’affirmative, si je ne m’interroge pas sur ma capacité à les mettre en œuvre et si je ne  pratique pas, n’adopte pas la bonne posture, me permettant ainsi de les confronter à la réalité du terrain, à la complexité des relations humaines, en quoi ces règles seront-elles bénéfiques ?  Comment arriverais-je au stade de la compétence consciente ?

    Lire ou relire Malcolm Gladwell et son «Outliers » pourrait être intéressant à ce stade. Bill Gates n’est pas devenu le Bill Gates que nous connaissons «de naissance ». Certains facteurs ont d’emblée contribué mais beaucoup d’autres ont été acquis à travers la pratique.

    Je crois en effet que les règles toutes faites que nous consultons et l’apport du digital plus généralement, ne nous dispensent pas d’opérer les transformations de fond dans la posture de leader/manager. Le management demeurera toujours : 1 contexte, 1 situation, et de part et d’autre une Femme/un Homme qui s’adaptent à cet environnement et à l’un et l’autre. Et cela donne une multitude de possibilités.

    Autre exemple, le monde de la Formation s’est adapté au Digital, ainsi qu’en témoigne notre plate-forme d’E-learning, accessible aux collaborateurs de nos entreprises clientes. Toutefois, cette dernière ne fait pas disparaître les formations présentielles. Les formats « nuggets » de la plate-forme permette d’apporter des réponses concises à des points ou situations précises. C’est au cours des formations présentielles que se révèlent les vraies problématiques à corriger, la réalité des situations, la richesse des idées et des propositions. Des échanges ont lieu entre participants, des cas pratiques issus de leurs entreprises respectives sont passés en revue et cette pratique leur permet de démarrer l’acquisition de compétences nouvelles.

    Enfin, autre époque et néanmoins similitudes:  dans les années 1990, une vague de « reengineering » a déferlé dans les entreprises. Pour limiter les coûts, on a reconfiguré tous les processus opérationnels autour des systèmes d’information : une saveur de Taylorisme désormais assisté par ordinateur mis en œuvre par des consultants. Cela a abouti à un échec 2 fois sur 3. Pourquoi ? cela faisait disparaître ce que les américains appellent le « slack » : le jeu, ce processus par lequel autour d’un objectif, et après une réflexion et quelques errements, néanmoins enrichissants et constructifs, on parvient à un résultat dépassant parfois l’objectif. Cela ne sonne-t-il pas plus performance, créativité, innovation ?

    Rien ne remplace la richesse humaine avec son imprévisibilité, et la relation humaine dans sa complexité.

    Il n’est pas besoin d’être un génie pour acquérir des compétences, c’est juste un processus qui prend du temps. En revanche le vrai génie réside dans la dimension sociale de l’intelligence émotionnelle : empathie et relation à l’autre. Et quand bien-même cette relation serait parfois conflictuelle qu’elle n’en serait pas moins riche et constructive. Aller vite, d’accord, mais vite ne veut pas dire fort, loin et de manière performante.

    En bref, la recette miracle c’est vous connecté à l’autre dans la construction de relations engagées et positives orientées vers la réalisation d’objectifs performants. Et qui dit construction dit progressif. Préparez, Pratiquez, Osez !

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