« Recettes miracles » et « règles toutes faites », que répondre à un jeune Manager ?

Publié par , le 8 décembre 2016

Que répondre à un jeune cadre dirigeant qui demande des recettes miracles et des règles toutes faites pour manager. Réponse : je peux vous proposer des outils et vous accompagner sur leur mise en œuvre. Et si vous avez l’attitude consistant à vouloir devenir la meilleure version de vous-même en tant que manager, et si vous pratiquez, pratiquez, pratiquez, développez des relations « gagnant-gagnant », l’empathie, et la construction de relations professionnelles engagées, alors, il est clair que vous approcherez du miracle.

La réponse n’est peut-être pas glamour, mais je n’en ai pas d’autre.

Allons voir un peu plus loin quelles sont les réalités.
Manager à haut niveau c’est anticiper et anticiper sous-entend déjà de s’organiser et de prioriser. La palissade me direz-vous. Et bien commençons par le faire. Peu de dirigeants ont un recul sur l’organisation de leur temps et de leurs tâches.

Par ailleurs, l’autre pilier d’un manager, d’un leader, c’est la communication. Et cette compétence n’est pas forcément innée. Quand bien-même le serait-elle qu’il demeurerait néanmoins nécessaire de l’adapter à son/ses interlocuteur(s).

Ce qui émerge parfois dans le monde du digital, c’est la croyance selon laquelle on peut acquérir la compétence par des règles toutes faites ou des recettes miracles.

Et pourquoi s’en étonner, les « 3 règles à suivre », les « 5 principes pour devenir leader », les 7 règles à éviter»,  se multiplient sur la Toile et pour une génération habituée au « court-termisme » ( parce que les Entreprises l’ont érigé en fil conducteur) , il n’y a qu’un pas pour croire que prise de connaissance égale compétences, savoir égal compétence.

Or les compétences se décomposent en savoirs, savoirs-faire et savoirs-être. Par ailleurs l’acquisition des compétences est un processus, elle est progressive.

Dans le processus d’acquisition de compétences, le premier stade se nomme l’incompétence inconsciente, ce stade où l’on ne sait pas que l’on ne sait pas. Stade dangereux car cette ignorance génère des erreurs par défaut. Second stade, celui de l’incompétence consciente : zone d’inconfort certain mais aussi premier stade de l’acquisition des compétences du fait de la prise de conscience. Puis vient la compétence consciente, étape de stabilité où l’on fait l’expérience d’une certaine fluidité, où la performance et la satisfaction se rejoignent. Enfin, la compétence inconsciente qui représenterait (selon les études) 10.000 heures de pratique.

Exemple : je prends connaissance de trois règles destinées à développer mes capacités managériales. Si je ne ne me pose pas les bonnes questions sur la pertinence de leur application dans mon environnement professionnel, et dans l’affirmative, si je ne m’interroge pas sur ma capacité à les mettre en œuvre et si je ne  pratique pas, n’adopte pas la bonne posture, me permettant ainsi de les confronter à la réalité du terrain, à la complexité des relations humaines, en quoi ces règles seront-elles bénéfiques ?  Comment arriverais-je au stade de la compétence consciente ?

Lire ou relire Malcolm Gladwell et son «Outliers » pourrait être intéressant à ce stade. Bill Gates n’est pas devenu le Bill Gates que nous connaissons «de naissance ». Certains facteurs ont d’emblée contribué mais beaucoup d’autres ont été acquis à travers la pratique.

Je crois en effet que les règles toutes faites que nous consultons et l’apport du digital plus généralement, ne nous dispensent pas d’opérer les transformations de fond dans la posture de leader/manager. Le management demeurera toujours : 1 contexte, 1 situation, et de part et d’autre une Femme/un Homme qui s’adaptent à cet environnement et à l’un et l’autre. Et cela donne une multitude de possibilités.

Autre exemple, le monde de la Formation s’est adapté au Digital, ainsi qu’en témoigne notre plate-forme d’E-learning, accessible aux collaborateurs de nos entreprises clientes. Toutefois, cette dernière ne fait pas disparaître les formations présentielles. Les formats « nuggets » de la plate-forme permette d’apporter des réponses concises à des points ou situations précises. C’est au cours des formations présentielles que se révèlent les vraies problématiques à corriger, la réalité des situations, la richesse des idées et des propositions. Des échanges ont lieu entre participants, des cas pratiques issus de leurs entreprises respectives sont passés en revue et cette pratique leur permet de démarrer l’acquisition de compétences nouvelles.

Enfin, autre époque et néanmoins similitudes:  dans les années 1990, une vague de « reengineering » a déferlé dans les entreprises. Pour limiter les coûts, on a reconfiguré tous les processus opérationnels autour des systèmes d’information : une saveur de Taylorisme désormais assisté par ordinateur mis en œuvre par des consultants. Cela a abouti à un échec 2 fois sur 3. Pourquoi ? cela faisait disparaître ce que les américains appellent le « slack » : le jeu, ce processus par lequel autour d’un objectif, et après une réflexion et quelques errements, néanmoins enrichissants et constructifs, on parvient à un résultat dépassant parfois l’objectif. Cela ne sonne-t-il pas plus performance, créativité, innovation ?

Rien ne remplace la richesse humaine avec son imprévisibilité, et la relation humaine dans sa complexité.

Il n’est pas besoin d’être un génie pour acquérir des compétences, c’est juste un processus qui prend du temps. En revanche le vrai génie réside dans la dimension sociale de l’intelligence émotionnelle : empathie et relation à l’autre. Et quand bien-même cette relation serait parfois conflictuelle qu’elle n’en serait pas moins riche et constructive. Aller vite, d’accord, mais vite ne veut pas dire fort, loin et de manière performante.

En bref, la recette miracle c’est vous connecté à l’autre dans la construction de relations engagées et positives orientées vers la réalisation d’objectifs performants. Et qui dit construction dit progressif. Préparez, Pratiquez, Osez !